자기주도의 업무 할당은 언제 통할까?

약 2년동안 자기 주도의 업무 할당 문화를 조직내에 정착시키려고 노력했고 또 이 과정에서 많은 사람들의 반응도 겪어 보았습니다. 이 경험을 한번 적어 보고자 합니다.

개발자들은 의욕적이고 똑똑한 사람일 수록 본인이 아이디어를 내서 자기주도적으로 업무를 진행하고 싶어 합니다. 이것은 수 많은 케이스에서 제가 직접 목격했고요. 저의 경우에도 제가 업무의 많은 부분을 제어한다고 느낄 수록 더 의욕이 나는 것 같습니다. 

자기 주도의 업무 할당이 조직내에서 제대로 정착되려면 다음의 세가지 요소를 고려해 봐야 합니다.

첫째는 조직원들 사이에 민주적으로 모든 정보가  공유되는가입니다. 만일 리더나 소수에게 정보가 독점된다면 결국 이 정보 독점하는 특정인들에 의해서 업무가 생겨나고 할당될 수밖에는 없습니다.

둘째는 모든 조직원들의 능력과 의욕이 균질해야 합니다. 많은 글로벌 탑 소프트웨어 회사들이 최고의 인재들만 뽑는 이유는 바로 균질한 인력을 만드는 제일 쉬운 기준은 제일 좋은 인재로 채우는 것이기 때문입니다. 능력치가 뛰어난 인력이 더 많은 일을 하게 되어 있고 더 일의 결과가 좋습니다. 이게 지속되면 특정인에게 일이 몰려 버립니다. 이 때 이 뛰어난 능력있는 사람에게 더 많은 보상이 주어진다면 조직이 돌아가겠지만 그렇지 않다면 이 능력있는 사람은 다른 조직을 선택하게 되겠죠. 능력치가 균등하다면 일이 잘 밸런싱될 수 있습니다. 의욕도 능력과 비슷한 팩터로 봐야 합니다.

경험이 부족한 주니어의 경우에는 뭘 해야 될지 몰라서 일이 진행이 안되는 경우가 상당히 많습니다. 이 경우는 시니어가 많이 도와주는 체계가 있어야 하며 일을 만들어 줘야 합니다. 즉 어느 정도의 멘터링이 필요합니다. 그런데 이 기간이 년단위로 지속되면 절대 안됩니다.  메터링 기간은 최대한 짧게 끝내주는 것이 멘티가 일을 주도적으로 진행하게 할 수 있는 여지를 줍니다. 그 능력이 뛰어나다면 부족한 경험으 곧 메꿔지게 되더군요.

셋째는 모든 조직원의 능력이 다르다면 공정한 동료 평가 체계가 반드시 필요합니다. 조직장이 들여다 보는 일의 처리는 아웃풋 위주라서 한계가 있습니다. 같이 일하는 동료야 말로 진정한 평가자입니다. 동료가 제대로 평가할 수 있는 체계를 만들어 나가도록 노력해야 합니다. 대부분의 조직은 뛰어난 사람들로만 채울 수는 없기 때문에 조직원들의 능력치가 다양할 수밖에 없습니다. 

자기 주도의 업무 할당 문화는 조직원들의 능력치, 경험치, 의욕치등을 종합적으로 고려해서 유연하게 적용해 나가는 것이 필요합니다.